长期以来，建筑行业一直是我国的支柱产业之一。随着经济发展和业主要求的不断提高，我国建筑行业越来越呈现出大型、复杂和综合发展趋势，工程项目的复杂性在日益提升，对工程项目交付灵活性的要求也越来越高。加之，传统项目交付模式普遍存在着管理低效、浪费严重、变更繁多等诸多弊端，已经难以满足业主对建筑性能的需求，严重阻碍了建筑行业的健康可持续发展。基于IPD（集成产品开发），美国建筑师协会将IPD定义为一种项目交付模式，发展出了IPD（集成项目交付）。其把 IPD的定义为：整合体系、人力、实践和企业结构为一个统一过程，通过协作平台，充分利用所有参与方的见解和才能，通过设计、建造以及运营各阶段的共同努力，使建设项目结果最佳化、效益最大化，增加业主的价值，减少浪费。
机构介绍
美国建筑师协会（American Institute of Architects ，AIA）是美国一家专业的建筑师协会，协会总部位于美国首都华盛顿。美国建筑师协会提供教育、政府倡导、社区重建、公共扩展到支持建筑行业，提高其公众形象等内容。AIA还与其他成员的设计和施工队伍合作协调建筑行业发展。AIA创建于1857年，协会成立的初衷是建立一个有助于提升成员的设计和科学水平的建筑师组织，从而推动建筑行业的进步。AIA的宗旨是提高建筑师的道德、地位及素质。
自创建以来AIA就已经成为联合建筑师、专业人士和相关同盟者的业内领航组织，目前 AIA会员超过94000人，共有300个州级及地方分会，其分支遍及美国，并拓展到欧洲和中国香港、北京、上海等地。AIA还参与全美建筑教育评估委员会（简称NAAB）及全美建筑师注册委员会（简称NCARB）的活动，对提高建筑教育及职业水准发挥重要作用。AIA的主要活动包括建筑师的继续教育、制定行业标准与合同文件、出版及建设专业刊物与网站、进行市场调研和分析、每年举办AIA全国代表大会和设计博览 会以及评选颁发AIA金奖等。
建筑行业IPD起源
随着科技的发展，人们对建筑性能的需求在不断提高。在传统的项目交付模式中，项目参与方各自为营，集成化程度差，设计方和施工方之间缺乏沟通，处于完全独立的工作状态；各参与方之间缺乏信任，不愿意共享信息；各参与方只关注自身利益的最大化，利益关系冲突比较严重；这些现象造成建设项目整体完成效率低、工程质量差等问题。所以，建筑业迫切需要改善甚至重构项目各参与方之间的关系，高效地交付建筑产品，以提高建筑物全生命周期的使用效率，适应社会及环境发展的需求。因此，传统交付体系也随之在不断寻求改变和突破。
于是，基于IPD（集成产品开发），美国建筑师协会将IPD定义为一种项目交付模式，发展出了IPD（集成项目交付）。在 IPD （集成项目交付）模式中，包括项目的初期规划设计、施工建造再到最终的项目竣工交付，业主、设计院和总承包商、分包商等参与方通过实现高效地协作，进而达到项目目标的整体实现。虽然 IPD 还只是建设项目多种交付模式中最新的一种，但是其也正被国内外行业推广和使用。上世纪 90年代末，IPD 的雏形最先在 BP( 英国石油) 公司的英国北海石油钻井平台项目中取得成功，紧接着又分别在澳大利亚国家博物馆项目和美国加州萨特郡综合医疗项目中取得成功，自此之后业界开始逐渐认识并接受 IPD。
作为一种新型的综合管理模式带来了全新的管理思想，在该模式中，人员、体系、实践活动和商业架构被整合进统一过程，借助协作平台，充分利用所有参与方的技能和知识，通过设计、建造以及运营各阶段的共同努力，减少浪费，使建设项目安全、高效、准时地向业主交付高性能的建筑，并持续为业主创造更大价值。它以IPD合同架构为基础、以互信透明为合作准则，通过集成信息、组织、过程和系统，最终实现业主既定目标，主要体现了集成理念、建筑全生命周期管理理念、精益理念及持续改进理念。
基于产品开发的IPD方法论如何在建筑行业落地
IPD（集成项目交付）具有协同程度非常高的流程，该流程应该覆盖建设项目从建筑设计、施工到项目交付的全过程阶段。例如：项目相关方之间开放的信息共享；建立协作式合作伙伴关系；通过协作式数字模型来支持基于整体价值决策的新型合作伙伴关系；改善采购和进度安排；通过时间建模和成本建模技术，预测施工现场减速、停工事件；改善基层协调、重叠和阶段划分，从而革新采购和项目进度安排。
相较设计-投标-建造模式（DBB模式）、设计施工一体化模式（DB模式）、设计采购施工一体化（EPC模式）等传统的行业生产模式，IPD模式更加注重各方的流程融合、信息连续，在设计、施工和运营等多有阶段优化项目成效、减少浪费并最大限度提高效率。IPD是代表建筑行业整体转向精益化生产的发展方向。IPD作为一种全新的项目交付模式，在工程领域的应用仍处于初期阶段，但已经在美国、澳大利亚和英国等发达国家得到应用。
（1）创建高度协同的项目团队促进利益共同化
与常见的传统交付体系包括：DBB、DB、PC、EPC、BOT等相比，IPD 与传统交易模式相比较其改变的不仅仅是项目程序，最重要的是IPD 改变了项目团队成员的行为。传统项目组织架构中，工作流多为层次性、指令性、职能单一化的金字塔式，即筒仓式职能形式。承包商、分供应等只有在施工阶段才介入项目，无法深刻理解设计意图，更无法保证目标的完美实现。团队成员不仅仅是为了他们各自代表的公司工作，只有不断降低项目成本，自己才能得到更多的额外收益。
相比传统的项目交付模式，IPD模式使各参与方共同签署关系型合同并创建高度协同的项目团队。利益统一使跨组织、跨专业的项目团队成员在同一办公场所进行日常工作、交流和学习，真诚、透明的开放式沟通助益项目团队建立互信和尊重，逐渐形成团队意识，同时也极大减少了信息在传输过程中的流失。其中一方遇到困难，其他参与方可快速聚集并提供强有力的支持。分享信息和经验，提供了更多的学习机会，促成了学习型团队的形成。共同学习又进而增加了信任，使沟通更加顺畅，协作效率更高，真正实现团队协作。
IPD模式中，其组织形式类似于单一目的实体（Single Purpose Entity，SPE），围绕项目共同目标，由主要参建方以IPD协议为纽带构建而成的虚拟组织。因此，从某些方面来看，IPD 模式在成本控制上优于传统交易模式。IPD的核心是一个从项目一开始就建立的由项目主要利益相关方参与的一体化项目团队，这个团队对项目的整体成功负责。真正实现互信、平等和开放，并充分分享经验。缩短了管理路径，模糊了组织界限，组织结构趋于扁平化。此种组织结构下，项目打破传统的商业模式，使得各方整体利益共同化。
（2）基于项目价值进行共同项目决策
精益建造理念的核心是消除浪费，持续改进。而IPD模式是践行精益建造理念的有效途径。传统项目交付模式中，项目决策的制定通常由业主独立完成，而在IPD模式中，项目决策的制定都是基于项目价值共同完成。传统交付模式侧重于项目后期的投入，产生的效果并不理想，而且还造成资源浪费和工作效率低下。IPD模式促使各参与方以信任、透明和沟通为合作前提，以项目共同利益为出发点集体做出决策，风险共担、利益共享的激励机制又不断强化了这一过程。
每一参与方既要承担其传统角色赋予的工作和职贵，同时需在工程的每个阶段及工作界面投人并共担与之相关的风险。根据Macleamy曲线项目全周期资源投入/效果变化趋势可以看出，项目前期资源投入对项目的影响远远大于中后期阶段。在复杂项目中，将项目资源投入到有效的前期工作，能够产生更大的收益和效果，并通过整合资源实现节约投资。业主、设计单位和总承包商同地办公、信息透明并可随时沟通，大大减少了人力、物力及财力浪费。
依据决策制定原则、方法和流程集体决策重大事项，激励组织成员充分发挥自身优势，保证决策与项目目标保持一致，并得到所有人的支持和理解。一旦做出决策，所有团队成员都严格执行。尤其在生产过程中，IPD模式有效保证了拉动式计划、末位计划、准时生产等精益方法的顺利实施。通过清晰地定义、强调和跟踪项目的价值，团队中的每个成员都能够“为项目利益”做出决策。此外，IPD模式召开紧急会议以解决突发事件，以便能迅速做出反应，并有效解决项目中的各类重要问题。
（3）BIM技术为IPD模式提供技术支持
在传统模式中，业主、设计方、施工方等相互独立，管理呈现碎片化，BIM技术大多停留在某一方某一阶段的应用。IPD模式IPD模式可最大化发挥BIM、VDC技术优势，是实现高性能建筑的必由之路。IPD模式以交付业主可建造、可使用、可运维和可持续的高性能建筑为根本出发点，围绕高性能建筑，IPD框架中集成信息、集成组织、集成过程和集成系统是实现过程的四大要素，可量化价值、模拟/可视化、协作/同地办公及生产管理是实现的基本方法，而明确各参与方的关系型合同则为其提供结构保障。
BIM技术具有可视化、集成化和信息化等特点，BIM技术应用的关键在于协同，其最大价值体现在建筑全生命期内各项工作的充分集成。IPD模式使项目主要参与方更早的介入设计过程，各方互信合作，信息透明，以BIM为载体进行项目信息集成，并贯穿设计、施工及运维等阶段， BIM技术优势得以充分发挥。虚拟设计与施工(Virtual Design and Construction，VDC)是对建筑项目多专业性能模型的应用，通过设定量化指标、优选最佳解决方案，辅助项目进行高效决策。
BIM作为一种设计和管理工具，可将各专业信息集成到同一模型中，使项目信息和知识资源达成共享，在项目全寿命周期中为项目决策提供了可靠的基础。传统的项目交付模式将复杂项目全过程分割成很多段，严重影响了BIM技术在复杂项目中优势的发挥。IPD模式的实施为BIM 的应用提供了平台，而BIM技术为IPD模式提供技术上的支持，使IPD模式在复杂工程项目中实现价值最大化。
（4）控制管理以减少项目隐性成本
传统项目模式中，利润来自于合同价格和实际成本的差额，各承包方常采用非正常手段降低成本以谋求自身最大利益。各参与方盈利能力，与项目结果无关，甚至会导致低效和延迟。在IPD模式中，各参与方的回报与项目整体目标的实现相关联，利润与项目绩效挂钩。各参与方的利润从项目设计与建造过程产生的总收益中按照约定比例进行分配，并根据满足业主需求的程度获取奖励池中一定比例的奖励。
IPD项目相比传统项目在成本控制上有一定优势。首先，IPD模式下一般采用目标成本，而不是传统交易模式中的最高保证价格（GMP）。最高保证价格和目标成本的根本区别在于GMP的合同下，全部损失都由承包商承担，而目标成本IPD合同条件下风险和利益由所有利益方共同承担。另外，IPD模式下参建方之间的合作关系可以减少项目隐性成本的产生。
IPD模式要求施工单位、主要分供商、运维单位等在项目早期即介入项目设计与管理。各参与方在平等互信的基础上，各自发挥专业特长，相互借鉴、相互弥补，从建筑全生命周期角度出发，将各参与方的专业优势集中体现在建筑设计方案中，使之更具建造性、使用性、运维性和持续性。在IPD建设项目中结合BIM技术和矩阵式项目，提出通过工程变更管理控制成本、建立风险/激励机制控制成本、通过信息共享控制成本、建立责任豁免机制控制成本4个主要途径进行成本控制。
（5）建立共赢共享机制减少项目风险
建立良性的合作环境需要长期的投入和精心的呵护，需要对参与方高度的信任，需要参与方共同承担风险等。与传统交易模式中各利益相关者出于自身利益的考虑，互相转嫁风险不同的是，IPD将业主、设计方、施工方等各项目参与方结合在一起，促成了基于共同价值和互信的合作系统，项目中各利益相关方共同管理、共同承担风险、共享收益，实现最终各方共赢。IPD模式要求项目中各个利益相关方共同承担风险、并且按照合同规定合理分配收益。
传统项目交付模式通常采用回避、转移和保险等方式业主大都采用周定价格合同中的固定总价合同，将物价上涨的风险、法律变化的风险等规定为承包商承担风险的范围。承包商承担了大量的项目风险，也由此产生了大量的纠纷。IPD 项目参与方的风险相对公平，通过将风险和不确定性与项目整体目标挂钩，风险管理方式更公平。所有参与方为了各自利益最大化而互相合作，并帮助处于风险中的其他各方。IPD模式为项目参与方提供奖励和惩处，以项目成功为整体目标调整各参与主体目标，实现客行其职，减少项目风险。
其中，IPD 利益共享、风险共担的方式主要有:集体风险分担、利润池、应急资金池等。例如IPD 项目中，每一方将其很大一部分利润置人风险中，并放入整个项目的利润池里。这笔资金将被用于支付项目的任何成本超支，如果项目成本没有超出目标成本，那么多余的钱则会转到利润池内。在项目结束时，按照团队预先安排的比例进行分配和润。利润池的目的是为了给项目参与方以物质激励，从而使他们互相协助，任何一方的失败：即实际成本超出预计成本，都会影响到IPD 整个团队利润。
（6）新型合同构建稳定的未来合作可能性
传统合同具有潜在的对抗性，违约行为的处罚条款和各种责任的规避条款随处可见。传统合同是交易型，易出现合同纠纷，这是由于传统合同条款将各方利益分离，使得各方积极维护自身利益而非项目的整体利益，抑制了好的观点，限制了创新，约束了合作。业主分别与设计单位、承包单位等单独签订交易型合同，造成各类合同的分层和离散，进一步导致建设环境的低效和复杂。
IPD是基于信任的关系型合同，其考虑更多是整个合同执行过程的合理高效，而不是单纯的考虑最终产品的完成情况鼓励参与各方充分合作。旨在消除合作障碍，协调各方利益，鼓励为项目增加价值。以项目整体成功作为各方目标，通过精心起草以保护各参与方合法利益，并实现最好的项目交付结果。合同结构反映了各参与方的合同关系，还免除了各方之间的责任，保证分享信息的安全性。
相比于彼此分散、相互防备的交易型传统合同，IPD中关系型合同可促进团队成员之间的合作与信任，降低责任风险，提升内在动力以提升创造性，同时为各主要参与方之间的平等沟通提供架构保障。合同中包括的激励机制,用来鼓励各参与方创造更多的价值；责任豁免则鼓励各参与方大胆尝试，容许犯错，保护创新精神。其主要表现在强调项目整体利益最大化，各参与方高效沟通并彼此信任，在应对不可预见情况时具有高度灵活性，因此各参与方关系得以不断强化，并具有更多更稳定的未来合作可能性。
最后，基于IPD产品开发衍生出的IPD（集成项目交付）模式是现代化项目交付模式的发展趋势，在国外的应用中取得了很好的效果。IPD模式具有集成和合作等优点，通过在合同、组织、技术等方面对比IPD模式和传统交易模式，可以发现IPD模式确实存在着提高效率、减少浪费、降低成本等优点；随着我国建筑IPD模式理论体系的不断完善和典型案例的成功实施，为众多行业提供更多的宝贵经验，IPD必然成为未来建筑业广泛应用的模式之一。
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