有数据统计，早在疫情前的2019年，全球民用航空运输的旅客数量就已经达到了45亿人的峰值。其中，中国民航总计运输6.6亿人次。而只要出行坐飞机，就会发现机型大都是波音。事实上，波音公司垄断了全球几近一半的民航大飞机（可搭乘百人以上飞机）订单，形成了“一家独大”的格局。不难发现，波音如今的成功，和所在区域发达的制造业水平和供应链体系密不可分，比如波音787整机的组装离不开一个庞大的全球供应链系统。而对供应链和员工的成功管理，则离不开波音公司在其内部所推行的IPD体系。
波音通过“全球领导培训项目”帮助公司的高级官员开发全球思路。要求管理人员承担特定的工作，走遍欧洲、亚洲和南美洲，亲身了解波音的供应商、客户和竞争对手们。使高级管理人员更加深入地了解特定地区的历史、政治、文化和传统。要知道，人力资源管理实现的途径是价值链的闭环管理。在这个闭环中，做好价值评价很重要，因为评价的结果对价值创造起着牵引的作用。于是，课程的参与者就在这样的背景下，研究这些地区的商业活动、竞争动态和市场机会，并向公司执行委员会做出汇报。波音高度重视高水平技术人才队伍培养建设，从1989年开始实施培养顶尖工程技术人才的技术研究员计划，至今已近30年，为波音维持全球竞争优势发挥了关键作用。波音公司基于战略需求，建设整合的人才供应链，基于“选、用、流、育、留、管”的业务逻辑构建具体人才管理业务，保障“开放型人才构成”中各类人才的数量、质量、结构满足战略需求。
（4）采用跨组织IPT保障飞发一体化
飞机与发动机之间的集成，并非简单的安装关系，而是需要充分考虑飞发气动匹配、机械安装、功能定义、系统接口等因素的强耦合关系。但飞机和发动机又是两个相对独立的复杂系统，因此必须通过大量的设计和验证工作才能实现飞机和发动机的良好集成匹配。飞发一体化意味着飞机制造商和发动机制造商要更紧密地联合在一起开展研制工作，由于飞机和发动机各自在不同的工作域由不同的责任主体负责，原有的组织构架已较难适应飞发一体化工作的开展。飞发集成方案对飞机的安全性和经济性有着决定性的影响，如何实现飞机与发动机之间的最优化匹配，是飞机和发动机工程师需共同解决的问题。因此，有必要引入新的工作模式以支持一体化工作的开展。
为了开展国产动力装置与国产大型客机间的飞发一体化工作，中国商飞也学习波音成立了跨组织的飞发协同设计IPT。目前，航空业广泛采用了集成项目团队（IPT）工作模式，顺带一提，这在IPD体系中也叫做PDT团队。波音公司在开发777时成立了238个IPT以完成整个飞机的开发任务。中国商用飞机有限责任公司（中国商飞）在C919项目的研制中也采用了IPT团队的工作模式。IPT是一个由少量的能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并相互负责。由于产品开发的复杂性和多样性，不同的开发团队有不同的组织模式，一般而言，IPT 自身的组织结构包括分形组织结构和扁平网络结构两种典型形式。
基于现阶段飞发一体化设计需求，飞发协同IPT对工作进行了归并和分配。飞发协同IPT负责一体化方案的集成设计和迭代，飞发协同IPT由飞发双方的工程技术人员和项目管理人员参与，可以对飞发各自的需求和初始方案进行直接对接和快速迭代，挖掘飞发各自的潜力。一体化方案形成后，分发至飞机方和发动机方原有设计组织进行实现，实现过程中的问题和迭代实时反馈至协同IPT进行处理。采用跨组织的IPT工作模式是保障飞发一体化工作有效开展的重要手段。跨组织IPT应由飞发双方共同组建，开展统一的技术和项目协同工作。同时，跨组织的飞发一体化IPT也应注意设计语言、计划管理、设计数据和组织动态管理等问题，以保证飞发一体化工作的良好开展。
（5）产品技术开发相分离支撑产品战略落地
产品开发和技术开发分离，技术开发将不成熟的、未解决的技术转变成成熟技术；产品开发则是根据市场需求，尽量从货架上应用成熟技术，准确、快速、低成本满足客户的要求。对技术来说，技术不是越多越好，而是越具有核心技术和关键技术越好，一般技术和通用技术最好进行合作和外包。从产品的不同版本，可以看出企业内部研发、市场和销售对产品的不同理解，通常用VRM表示。
V版本（Version）是指研发理解的产品，通常指产品平台，是产品线划分最重要的标准；
R版本（Release）是针对某一客户群的细分产品，是产品经理和市场经理理解的产品，也是对外销售的产品；
M版本（Modification）是指定制产品，一般以解决方案的形式出现，是客户经理和服务实施人员理解的产品。
三种产品的关系为：技术构成平台（V），平台上开发产品（R），以产品为基础进行定制和解决方案（M）。V版本保证内部研发共享，R版本保证细分客户群的通用性，M版本保证在R版本的基础上满足客户个性化的需求。技术与平台开发流程与IPD流程类似，一般分为立项、研发、验证、发布和货架管理五个阶段。由TMT团队负责评审，TDT团队负责项目实施与交付。最终立足于平台，在平台上开发产品，以平台为核心构建产品线，支撑产品战略的落地。
波音研究与技术部（BR&T）隶属于波音工程、运营与技术事业部（EO&T），在企业技术战略的支撑下，BR&T将技术流向当前和未来的项目，使鬼怪工厂和波音商用飞机产品开发部（BCA-PD）将技术融入新系统中。2013年，波音重组BR&T，在阿拉巴马州、加利福尼亚州、密苏里州、南卡莱罗纳州和华盛顿州开设了技术中心，5家中心独立运营但互相合作，包括BR&T在澳大利亚、巴西、中国、印度、西班牙和俄罗斯的技术中心。BR&T在制造领域的力量也与波音商业项目一起努力，确保最终支持当前和下一代产品的技术在需要时可用，5家中心将继续为波音位于华盛顿州、亚利桑那州、加利福尼亚州、密苏里州、宾夕法尼亚州和南卡罗来纳州的生产厂提供制造技术集成支持。
为了彻底改变航天领域的生态系统，并进一步消除城市上空运输机动性的一些瓶颈，波音公司已经与SparkCognition联手运行了SkyGrid，这家公司将开发一个分布式账本技术（DLT）驱动的平台，该平台将处理在国际领空中的安全、安全集成、自主货运和客运飞机等方面的业务。波音和SparkCognition将使用人工智能和区块链技术跟踪飞行中的无人机，并分配交通走廊和路线，以确保安全的运输。通过合作，他们还将提供标准化的编程接口，以支持包裹递送，工业检查和其他商业应用。SparkCognition通过采用整体方案将波音公司在技术创新方面的优势，新的商业模式和非传统合作伙伴关系相结合，为未来的商业移动生态系统奠定了基础，通过成熟的技术推动人员和货物的发展。
（6）重用共享资源提高通用产品成熟度
采用公用构建模块（CBB：CommonBuilding Block），提高产品开发的效率和质量。CBB是由架构与平台设计决定的，实现如同基础积木块一样，在支撑产品快速开发和交付，保证产品质量与周边协同上起到非常关键的作用。可以支持不同的应用系统和产品，具备灵活方便的二次开发能力。波音内部按照技术成熟度/制造成熟度等级（TRL/MRL）划分，波音研究与技术部从事基础的技术开发（1～4级），鬼怪工厂负责将其成熟到原型制造（4～6级），并进一步转化到事业部成为产品（7～9级）。此外，波音还与通用汽车共有一个休斯研究实验室来从事基础创新。
当产品是基于许多成熟、量产的CBB搭建而成的话，无疑产品的质量、进度和成本无疑会得到更好的保证。提高产品质量的重要举措——重复使用共享资源！构建共享货架（类似“三化”）是产品化的最好途径，也是产品化的基本特征。BR&T的制造创新工作主要在材料、制造、结构与保障（MMSS）分部，负责波音公司范围的材料与工艺和制造研发，以及在结构和保障技术上的技术开发。
MMSS分为两个技术部门——装配、工厂与保障技术（AFST），包括装配与工厂集成技术开发，产品保障与服务技术开发；和材料、工艺与结构技术（MPST），包括材料与制作技术开发，结构技术开发。BR&T的职责从原材料、零件加工、系统级集成、内部运营到后交付，为波音实体企业获取、开发、转化并保障所有原材料、制作和装配技术。波音通过技术和软硬件被大量共享，极大降低研发和生产成本，在共享基础上，增加新技术、新特性快速开发新产品，对市场做出快速反应。通过共享，减少低水平重复，释放大量人力资源。
（7）集成供应链管理助力数字化转型
可以说IPD的最高阶段就是集成供应链的创新开发，可以助力数字化落地。供应链的变革会涵盖非常广泛的变化，包括销售、采购、制造、物流和客户服务等内部业务系统，以及外部客户和供应商。相关业务部门在不同流程环节，以不同角色、不同程度地参与到集成供应链业务运作体系中去。作为“开放式创新”或是“维基模式”的经典案例，波音不知道多少次被人们提起—数以万计的零部件来自于全球各地，波音的任务只是负责在车间里将其铆接起来。这种全球合作方式起初是符合飞机制造业规律的，因为飞机制造的科技含量极高，波音一家公司难以独自完成大量知识产权的获取和技术创新。
于是，波音利用一种严密的合作协议，将全球的创新资源整合起来。首先，波音会将图纸分割，将不同的部分交给全球各地的供应商，让它们严格按照规格进行生产。在这个过程中，波音是“大脑”，协作者则是“躯干”。波音打破了传统层级制度里的供应商和生产商模式，而是与协作者共同完成产品的研发，这个过程是跨越产品整个生命周期的。逐渐，波音的角色不再是生产和集中控制，而转变为负责设计系统和程序，进行协调与合作。这样一来，波音就在某种意义上成为了航空业中的“轻公司”。
比如，收购澳大利亚普雷斯顿航空解决方案公司（Preston Aviation Solutions）。该公司致力于向世界各地的航空公司和机场提供完善的模拟、决策支持以及飞机签派软件，并在华盛顿和伦敦都设有办事处。利用其知识财富及产品，普雷斯顿公司有望为新的波音空中交通管理集团带来战略上的优势。波音子公司的杰普逊-桑德森（Jeppesen Sanderson），是世界领先的飞行信息、飞行计划服务、航空气象服务、维护信息及航空训练系统供应商。该公司的核心业务为导航服务，诸如航空图和电子导航数据等，在全球航空市场中占有85%的市场份额。
写在最后
进入21世纪，波音开始在全球范围内布局供应商。尽可能保证质量的同时降低成本，并以此和市场建立联系，开拓或扩大市场。作为全球最大市场和供应链最齐全的地区，中国自然而然成为了波音最理想的产业链布局点。波音在中国直接开设工厂，提供零件甚至直接组装飞机。波音在天津建造，负责生产关键零部件的材料工厂，并在舟山建立唯一一个海外组装波音飞机的基地。波音通过生产计划、产能计划、采购计划等形成了完整的计划链，保证其的业务发展。
最后，虽然波音由于长期的技术积累、巨大的资本累积、稳健的盈利模式和成本控制、完善的产业链布局、强大的政治靠山，短期内仍然维持着对市场的垄断。但随着近两年，波音公司因重大空难事故遭到抵制，其垄断地位岌岌可危。此前，两架波音737MAX 8客机先后失事，导致多人丧生，令波音公司名誉扫地。随后，737MAX 8系列客机全球停飞。紧急停飞、退货赔偿、取消订单等接踵而至，都极大影响了波音公司现金流，阻碍其研发进程。
加上其有力的竞争对手——欧洲空中客车公司抢占了其大部分全球民用航空市场份额，波音正在遭遇困境，打造长期保持竞争力亟不可待。从波音737MAX 8客机的质量监管，到空客的后起之秀都能看出波音目前的研发体系存在诸多的问题。要知道老旧的IPD体系并不适合复杂多变的时下环境，波音公司应该按照企业现在的境况，进行专业的IPD体系定制迭代，扭转危机，以实现目标经营战略稳步前进。
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