阿尔茨海默症是一种慢性进行性神经退行性疾病，影响着全球数百万人的记忆、思维和行为能力。目前，世界各地的研究人员致力于寻找创新的治疗方法，以满足患者和家庭的需求。去年（2023年）6月，美国食品药品监督管理局（FDA）宣布，完全批准阿尔茨海默病（AD）新药Leqembi（通用名：Lecanemab）上市。这也是20年来首款获得FDA完全批准的阿尔茨海默病新药。Leqembi由日本卫材药业（Eisai）和美国渤健公司（Biogen）联合开发。可以说Lacanemab作为阿尔茨海默症药物的成功开发案例，充分体现了IPD集成产品开发的重要性和优势。
企业介绍
卫材是一家以研究开发医药产品为主的跨国公司，总部设在东京，始建于1941年。是一家在全球范围开展研发、生产、分销和营销业务的制药公司，产品以神经领域、肿瘤领域的创新药为主。其海外分支机构、子公司和工厂分布于欧洲、美洲、亚洲等世界各地。截止到2019财年底，卫材株式会社全球员工10998人。经过70年，卫材从最初仅有15人的小实验室到现今跻身制药行业 TOP20 的全球性公司。1955年，日本卫材开发了热卖的“Chocola”维生素系列，同时将“日本卫材”（Nihon Eisai）改名为“卫材”（Eisai）。
1976年—1986年卫材开启全球化投资并致力于打造世界水平的基础建设设施。另一方面，卫材提升了其在维生素领域研发的领先优势，并开发出畅销药品：Juvela。2016年5月，FDA批准Lenvatinib（乐伐替尼）联合Everolimus（依维莫司）治疗既往接受anti-VEGF治疗的晚期肾细胞癌（RCC）。2015年2月FDA批准用于治疗分化型甲状腺癌。肝癌临床试验三期正在进行中。2016年1月，FDA批准Eribulin （艾瑞布林）用于之前已接受过含蒽环类药物方案治疗的晚期或转移性脂肪肉瘤患者，此前已获批用于转移性乳腺癌。
实施IPD背景
在60至70年代，受益于医保扩容，日本医药产业进入指数级增长的加速成长阶段，众多医药巨头此时初露锋芒。进入80年代后，日本进入与当前中国医药产业相似的医保控费阶段，药品价格受到严格管控，医药工业增速下滑，期间由于国内医药行业进入寒冬，且公司研发投入上升，公司股价10年基本0增长。甚至在90年代出现了数年的零增长，甚至负增长。
卫材的核心业务是处方药，但为了实现销售额规模的延续，卫材也在日本经营OTC、保健品和仿制药。但由于日本政府频繁控制药价，仿制药的利润很低，国际仿制药企业撤资出逃，本土仿制药企业的盈利能力也普遍不如梯瓦、山德士等国际仿制药巨头。因为日本政府频繁控制药价，仿制药企业的盈利能力明显下滑。
于是，卫材明确以创新为战略导向、海外新战略重心的发展思路。迅速将企业的生产经营重心从创新价值低、同质化竞争激烈、价格管控严格的OTC、仿制药产品向临床价值高、科研技术创新度高、海内外市场空间大、具有一定控费免疫性的创新药领域发展。得益于IPD产品开发体系，Leqembi是Aducanumab后第二个获FDA批准上市的阿尔兹海默症治疗药物，2021年6月，渤健阿尔兹海默症药物Aduhelm (Aducanumab)获批上市，这是2003年来首款获FDA全面批准的此类药物。FDA的全面批准，标志着阿尔兹海默症治疗的一个里程碑。卫材自90年代起仍保持高速增长，其市值自92年至今已上涨逾10倍。
日本卫材IPD体系分析
近年来，随着科技的发展，药品领域也取得了长足的发展。仿制药、生物类似药、创新药等琳琅满目，药品的不断丰富对人类生命健康安全提供了有效的保障。在政府的大力支持下，越来越多的药品被纳入医保体系。然而，一贯的依赖进口和仿制，就只能跟着别人往前走，无法实现超越。中国药企想要实现弯道超车，就必须在创新药上发力。不难发现，很多药企每年在创新药研发方面投入了大量的时间、人力、财力等一系列成本。而在企业内部实施IPD体系，是实现产品开发多快好省的重要秘诀。由于和国内企业业务存在竞争或者是全球的龙头企业，日本企业的发展经历对于国内企业或具备借鉴意义。所以，此次着重以Lacanemab作为阿尔茨海默症药物的成功开发案例，学习一下日本卫材是如何在其内部实施IPD体系，而成为日本前五的药企的。
产品投资组合管理快速响应客户需求
良好的计划是成功的一半，尤其对追求商业成功的企业来说，每一次投资都要努力追求好的回报，这就决定了需求管理的重要性。同时，在产品开发过程中面对瞬息万变的市场环境，良好的需求变更管理是产品开发成功的必要条件。阿尔兹海默症是一种起病隐匿的进行性发展的神经系统退行性疾病。主要表现为认知功能下降、精神症状和行为障碍、日常生活能力的逐渐下降。目前，全世界有超过5,000万的痴呆患者，其中AD的患者约占60-80%。在中国，预计AD患者人数将从2020年的1,000万增加到2050年的4,000万以上，并且随着人口的快速老龄化，AD的发病率也在不断增加。阿尔茨海默症患者和医疗专家对创新疗法的需求日益增长，未满足需求极大。
阿尔茨海默病不仅给患者和他们的家庭带来巨大灾难，而且还对社会产生大量负面影响，比如生产力下降、社会成本增加和疾病相关焦虑。治疗和治愈阿尔茨海默病不仅对患者个人还将对整个社会产生积极的影响。产品需求对产品开发项目目标和范围起到决定性作用，充分的需求分析是产品开发成功的基础，产品开发前期进行充分的需求分析，能避免频繁变更需求对产品开发的冲击。在IPD体系下，产品投资组合管理的例行活动首先表现在对客户需求的快速响应上。这包括需求的收集、分析与决策、研发实现等端到端等业务流。需求管理本质上是一条“从客户中来到客户中去”的业务流。需求管理流程是为了高效地协同各个部门，更好地管理客户需求被满足的全过程。
由于疾病的机制尚未完全明确，且临床试验审核程序非常严苛，近20年来，AD的新药研发失败率超过98%，为各领域新药研发失败率之首。过去十多年，大部分III起期临床都失败了。卫材深耕阿尔茨海默领域多年，卫材从1983年首次进入阿尔茨海默症领域至今已研究接近40年。并且公司一直将经营资源集中于认知症领域，卫材在97年成功开发Aricept作为阿尔茨海默症的标准疗法。前不久，创新治疗药物Lacanemab（仑卡奈单抗）获国家药品监督管理局（NMPA）批准正式进入中国，用于治疗由阿尔茨海默病引起的轻度认知障碍和阿尔茨海默病轻度痴呆。作为全球首个针对AD病因的突破性靶向药物，Lacanemab的获批将引领AD治疗跨入“对因治疗”新时代。
调整组织架构整合研发资源聚焦核心业务
H3 Biomedicine由卫材公司注资2亿美元，于2011年成立，旨在通过结合大型制药公司的资源和专业知识以及小型生物科技公司的敏锐度与创新性，开发癌症的精准治疗方法。其管线内的核心产品 H3B-6545是一种小分子选择性雌激素受体共价拮抗剂，用于治疗患有雌激素受体 α 突变的乳腺癌患者，目前已经进入临床二期。此外还有其他几款针对肝癌、膀胱癌、实体瘤及血液瘤的产品。由此可以看出H3并不是一个可有可无的子公司，而是一个重要的创新及新药开发引擎，有着突出的成果，但卫材在2022年宣布将其关闭。
对于卫材来说，尽管不算是全球顶级的跨国大药企，但是其也拥有着足以改变治疗格局的重磅产品，以及庞大的全球组织架构。卫材是少数的主要依靠自身研发，极少通过大型并购扩充管线、买入重磅产品的公司，其核心产品也多与其他的跨国大药企进行合作开发。随着仑伐替尼专利到期风险的到来，在这种情况下，卫材以最果决的姿态，甩开了包袱，对其组织架构进行了调整。卫材的选择也并不是通过引进管线、License in产品来度过下一阶段，而是整合全球研发资源、利用新兴技术，修炼内功，更高效的开发药物。
2022年卫材宣布了其全球架构调整的的决议，将其全球研发（R&D）组织从以前的业务集团结构改革为新的研发组织 ，新组织的理念为DHBL（人类生物学深度学习）。卫材将与Biogen合作开发的阿尔兹海默病新药lecanemab 提升到了战略高度。卫材表示，与阿尔兹海默病和相关脑疾病的的疾病修正疗法（DMT）相关的研发、监管、医疗、价值、准入、营销和联盟管理功能，包括下一代阿尔兹海默病治疗药物lecanemab，是最其最重要的项目。卫材还宣布，新组织架构也于2022年于10月1日启动。在此之前，神经病学事业群、肿瘤事业群、药物开发中心和 hhc 数据创建中心也被解散。由于资源聚焦在阿尔兹海默病症的新药研发，加上卫材凭借在神经疾病领域的深厚积累，随着Lecanemab成功研发并首次证明了可以减缓阿尔茨海默症病症，打破阿尔茨海默病新药僵局，成就了卫材新的辉煌。
清晰的战略愿景明确成功的方向
产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。卫材是较早重视海外市场的日本头部药企，卫材始于1941年，并在20世纪60年代末开始了公司全面的海外扩张。1982、1989和1992年分别在日本、美国和英国建立了实验室，也就是卫材的三中心研发网络；其中位于日本的筑波实验室在1983年开始进行痴呆症药物的发现研究，并在1987年成立研发小组开发抗癌药物。
基于战略的愿景使命，我们在落实公司经营发展战略、人才战略、品牌战略、销售战略、生产战略的同时，必须重视产品相关的两大战略，一个是产品线战略、一个是产品平台战略。产品线战略属于产品线的经验发展战略，它由产品线的路标规划来具体实现，最后根据产品路标规划来进行产品开发。卫材于上世纪90年代开始全球化进程，制定了三步走的长期计划。卫材建立了覆盖从研发到最终生产、营销的全流程体系，先后在美国和欧洲建立研发机构，形成了横跨日本、美国和欧洲的三中心研发网络。在之后，卫材虽然推出了新的产品，但由于研发资源的分散，一系列曝光之后卫材面对着无法推出新产品局面，随后卫材将神经病学和肿瘤学领域的资源集中，与神经病学和肿瘤学领域的伙伴合作，共同推出了一系列产品。
此外，基于中国人口老龄化。2020年，卫材中国与除了与阿里健康，还与中国互联网巨头京东达成合作，搭建了一个专注于老年人群医疗健康服务的线上平台，实现对老年人群医疗全流程、健康全场景、用户全生命周期的服务全覆盖。卫材发挥自己神经领域的技术资源优势，与京东健康的医药电子商务、互联网医疗等优势业务充分结合，为老年人群提供简化就诊流程和线上线下联动的疾病教育。后来，这个平台被命名为“银发通”。2021年，“银发通”获得上海市静安区卫健委颁发的互联网医院牌照。在上海，卫材中国也是第一家获批互联网医院的企业。
多部门团队协调提高研发效率
创新型药企大多需要一定的成长空间，短平快的逻辑只能孵化出fast-follow，而无法诞生真正的first-in-class。比起强调研发投入，提高研发效率更为重要。研发一种新药从idea开始到最终产品的上市是一个漫长的过程，花费的时间可能需要近十年之久，在经历上数百种的工序过后，才有可能会研发出一种成功的药品。无疑新药从研发到上市销售的背后是一个极其复杂的过程，通过IPD项目组重新梳理了这一复杂且漫长的过程，将端到端新药研发过程分为了八个阶段:立项发现、开发、临床 I期、临床II期、临床I期、注册上市以及生命周期。在Lacanemab的开发过程中，药品开发团队秉持IPD原则，将多个部门和团队协调起来。
在早期阿尔茨海默病患者中进行的全球确证性 III 期 CLARITY AD 试验达到了主要终点和所有次要终点：与安慰剂组相比，治疗 6 个月后，认知功能量表（CDR-SB）发生显著变化，18 个月时临床衰退症状得到改善，下降百分比达到 27%。Lecanemab组淀粉样蛋白相关影像学异常水肿（ARIA-E）的发生率为 12.5%，安慰剂组 ARIA-E 的发生率为 1.7%（据其他研究报告，ADUHELM 组 ARIA-E的发生率为 35%，Donanemab 组ARIA-E 的发生率为 27%）。他们进行了药物的化学合成、制剂开发、药代动力学研究和安全性评估等工作。II 期有效性结果显示，阿尔茨海默病综合评分（ADCOMS）和其他指标在 78 周时较基线下降， 同时淀粉样蛋白斑块被快速且深度地清除。
在Lacanemab的立项管理中涉及项目的评估、资源分配和时间安排。药物研发团队制定了详细的项目计划，并监控项目的进展和关键里程碑。目前 III 期 AHEAD 3-45 和 II/III 期DIAN-TU（与卫材制药开发的抗 tauMAb E2814 联合用药）预防研究分别在临床前期阿尔茨海默病患者和阿尔茨海默病致病基因突变患者中进行。他们与高层管理层进行定期的沟通和汇报，以确保项目的顺利推进和目标的实现。通过跨部门的合作和信息共享，他们优化了药物的化学结构、药物释放特性和生物利用度，确保药物的质量和疗效。在 III 期研究获得的积极结果支持下，根据人口规模、市场需求和定价综合考虑，Lecanemab（和其他推定的 DMT）应该很容易成为畅销产品。
项目管道管理确保项目按时按质完成
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先需要一个目标，再将客户需求转为产品需求，然后制定详细计划。接下来安排活动的时间，对每个活动进行预算和资源的调配，项目实施过程中可以动态调配，但PDT的承诺不能改变。管道管理类似多任务处理系统中的资源调度和处理，指根据公司的业务策略对开发及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。卫材的核心业务是处方药，但为了实现销售额规模的延续，卫材也在日本经营OTC、保健品和仿制药。目前公司已有多个产品在全球范围内上市，全球代表性药物有抗癌药物Halaven（甲磺酸艾立布林）和Lenvima（仑伐替尼），抗癫痫药物Fycompa（吡仑帕奈）和抗失眠药Dayvigo（lemborexant）。
项目管理要融入全生命周期的理念，从概念形成到计划执行，再到开发、验证、产品发布，要形成项目管道管理，分阶段进行资源投入。项目启动时进行深入调研，通过IPD的方法和工具，进行大量的数据收集，并对竞争态势进行全面的分析。从而产生出清晰的产品定位，可以督促项目组对于新药开发的紧迫性和执行力度。在项目计划制定阶段，对高风险点制定备选方案。新药开发执行过程中，加强计划变更的管理性，指定管控流程与表单，通过里程碑监控与预警系统进行管控。以预防进度延迟，确保新药开发按计划推进。
在新药开发的各个阶段需要进行积极的管理风险。分析风险原因和危害的程度，并根据发生概率制定应对措施。持续地进行检测风险，并控制风险发生造成的损害，以减轻风险对项目的影响。例如：在Lacanemab的开发过程中，项目管理起到关键的作用。项目经理与团队成员密切合作，确保项目按时、按质量完成。他们制定了详细的项目计划和里程碑，并跟踪团队成员的工作进展。项目经理通过有效的沟通和问题解决，协调各个团队的合作，确保项目在预定的时间和预算范围内完成。
全生命周期管理实现可持续发展
在新药开发前更好地理解客户需求和竞争态势，定义和开发具有竞争优势的差异化产品，并通过产品全生命周期管理实现产品的商业价值和产品持续改进。产品全生命周期管理是益思咨询创始人江新安教授提出来的，广受业界认可，被称作产品全生命周期WPLM之父。他将产品生命全周期概括为：产品战略、产品市场、产品需求、产品规划、产品开发、产品上市、产品市场生命周期管理（或称生命周期）7个部分。产品全生命周期管理即是通过市场管理工作确定产品线发展目标及战略，当然公司级的产品战略是市场管理的重要输入。
根据市场管理分析结果，制定产品规划、根据分析客户需求、外部动因和公司内部需求。确定产品开发任务书，立项开发产品，在各个环节中做好上市准备，充分利用4P工具做好营销策略，培训销售人员，产品导入市场，到终止产品销售等环节，根据产品管理人员的敏锐的洞察力重新定位产品战略，进入下一个循环，使产品可持续发展，企业实现可持续发展。此外，产品全生命周期也是产品人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具，也是研发人员开发产品的产品开发路线图。
因此，Lacanemab的成功开发不仅依赖于科学和临床数据，还需要有效的营销策略。药物研发团队与市场营销团队紧密合作，制定了针对医生、患者和健康保险机构的营销计划。他们通过举办学术会议、参与行业展览和发布科学文章等方式，向医疗社区传递Lacanemab的临床价值和疗效优势。此外，Lacanemab的开发并不意味着任务的结束，而是一个新药的生命周期的开始。药物研发团队与监管机构和医疗专家继续合作，进行后续的监测和研究。他们收集药物使用过程中的安全性和有效性数据，并不断优化药物的使用指南和剂量调整。通过生命周期管理，他们确保Lacanemab在不同阶段持续地满足患者和医疗社区的需求。
最后，通过IPD体系，日本卫材成功地推动了Lacanemab的开发并实现了临床价值，这一案例为未来的药物研发提供了有益的借鉴。此外，在IPD体系的助力下，卫材实现了全生命周期健康管理场景的健康管理平台，提供基于有效供应链、数字技术驱动的医疗服务。我国药企基于医保改革、带量采购、两票制等政策以及经济下行挤压行业整体收入和利润增速空间的背景前提下，通过IPD体系促进医药工业发展向创新驱动转型，是提升产业链稳定性和竞争力的重要手段。
打开微信